云程發軔，氣象維新。

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光陰之箭第30次穿越年輪，抵達新大陸。

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30載風雨兼程，飽含敬畏，充滿力量。以時間為橫軸，以空間為縱軸，時空交錯中，一個個中國民營企業的歷史拐點躍然紙上，我們清晰地看到新大陸堅持創新、堅守實業、始終與國同頻的發展脈絡。

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撫今追昔，我們感慨萬千氣象：18名科技創新人員，洞察先機，白手起家；21平方米辦公場所，方寸之間，同舟共濟。新大陸最初“科技創新，實業報國”的理念誕生于此，這是夢想的起點。

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我們不禁思索：可曾忘卻初心？可曾不負囑托？應當傳承什么？又應當發揚什么？值此新大陸科技集團成立30周年之際，集團董事長胡鋼先生沉心執筆，推出系列文章，正是要嘗試著解答上述命題。以入微之筆講述新大陸故事，以磅礴之筆弘揚新大陸精神，以寬厚之筆展現新大陸胸懷，以自信之筆描繪新大陸未來。

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30歲新大陸，有鮮衣怒馬的青春年華，有羽扇綸巾的從容氣魄，有華彩真章的錦繡前程。時光深沉悠遠，讓我們都毅然來到新起點，勇闖新征程，奔向新大陸。

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改革開放46年，也是民營經濟迅猛發展的46年。

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作為我們國家“基本經濟制度”的重要組成部分，民營經濟為中國整體發展做出了不可磨滅的貢獻，是改革開放的重要參與者、踐行者，從無到有、從小到大、從弱到強，民營經濟完成了由“一無所有”到“半壁江山”的蛻變。

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在這一過程中，中國民營企業也經歷了幾個變化：

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第一，在技術和產品的層面，從一開始的代理代工到跟蹤模仿，再到如今的創新創造；第二，在企業管理層面，從剛起步的粗放式管理到精細化管理，再到如今落實現代企業制度的科學化治理；第三，從業務發展層面，從改革開放初期的“引進來”到“沉下去”，再到如今越來越多的民企“走出去”參與全球競爭。如果說民營經濟之前的特點是“增長更快”，那如今則明顯地表現為“質量更高”。

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我1988年下海，30多年間，我親手創辦了兩個企業，它們像是我的兩個孩子。事實上，它們正是我不斷探索中國高新技術企業如何生存與發展的實踐。我親身經歷過民企各個發展階段，也包括上述三點變化的完整過程，總結成文，只是寥寥數語，但其實每一次變化，都是異常艱辛的轉型和變革，關系到企業的生死存亡。

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關于企業“存活率”的統計，有各種各樣不同的口徑。結合創業實踐和觀察，我比較贊同這樣的說法：中國中小企業的平均壽命大約3-5年，集團企業的平均壽命大約10年左右。那么，新大陸能夠發展30年，未來也還將持續發展，必然有其獨到和過人之處。通俗地說，我們一定“做對了一些事情”，站在30年的節點上，這是值得好好思考的。

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那么，新大陸到底“做對了什么”？在本次專欄的第一篇文章中，我想以“總論”的形式進行提綱挈領的總結，因此將本文的標題定為《做時代的企業——新時代中國民營企業發展之路》。我將從以下三個部分展開：

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第一、回顧中國民營企業曲折發展的歷程。

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在我下海創業的時候，國家對于民營經濟的定位是“必要的、有益的補充”。幾十年來，提法一直在變，黨和國家不斷為民營經濟“正名”。近年來，“兩個毫不動搖”反復出現在黨和國家綱領性文件中，最近一次是第二十屆三中全會，再次要求堅持和落實“兩個毫不動搖”，強調：保證各種所有制經濟依法平等使用生產要素、公平參與市場競爭、同等受到法律保護，促進各種所有制經濟優勢互補、共同發展。

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回顧改革開放46年來，中國民營經濟定位的不斷提升，伴隨著四次大的創業潮：

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一是20世紀80年代中期改革開放創業潮，可總結為“被動經商，觀念轉變”。在當年政治和社會背景下，敢于下海“吃第一只螃蟹”的，大部分是找不到飯碗、丟了工作的人，比如“洗腳上岸”的農民、返城的知青、城市待業青年等，甚至有一部分是剛剛刑滿釋放、改過自新的人，當然也不乏少數先知先覺、先試先行的先驅者。第一批“萬元戶”誕生，后來的很多知名民營企業家就是從那時候開始脫穎而出。

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二是20世紀90年代前后下海創業潮，可總結為“主動下海，黃金年代”。1988年的憲法修正案，民企地位得到法律上的確定。我至今記得，1988年，福州市委召開動員大會，鼓勵科技人員奔赴經濟戰線主戰場，我正是在這一年從研究所的技術人員投身商海，成為“知識分子挽起袖子投入市場經濟”的一員。鄧小平1992年南方談話，之后的十年里，有大批黨政干部、專業技術人員、轉業軍人、國有企業負責人等等體制內人員“下海”，形成民營企業家群體雛形。

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三是21世紀初期互聯網創業潮，可總結為“競爭洗牌，轉型升級”。2001年中國正式加入WTO，越來越多的民企走出國門，融入全球產業鏈。同時，國門進一步打開，越來越多的外資企業進入中國市場角力競爭。民營企業家隊伍開始呈現高學歷、高技術、年輕化等特點，除了與前輩們相同的智慧和魄力外，他們更具備全球化的視野高度。這里面有太多我們耳熟能詳的企業故事，比如BAT，就是在這一時期誕生。

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四是2012年以來創新創業潮，可總結為“數字蝶變，高質發展”。80后、90后新一代企業家開始集中涌現，怎樣通過數字化手段獲取數字經濟時代的可持續競爭優勢，成為他們求新求變的主旋律，也開創了新的經濟業態和經營模式。5G、大數據、云計算、區塊鏈、虛擬現實、人工智能等數字化技術日新月異、層出不窮，引領著未來經濟發展的方向，甚至將改變國家政策的制定走向，同時也可能影響國家和區域的崛起。

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可見，中國民營企業的發展并非一帆風順，從被打壓到被逐步承認，再到今天成為中國式現代化不可或缺的力量，道路曲折，歷程艱難。

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第二、民營企業發展至今的幾點體會和總結。

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我們可以看到，民企在不同的發展時期都展現出極強的生命力以及時代烙印，能夠在早期創業存活至今并發展得較好的企業，或多或少都有以下特征：

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一是創新的主力軍，貢獻七成以上技術創新成果。

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習近平總書記在2018年的民營企業座談會上指出：“概括起來說，民營經濟具有‘五六七八九’的特征，即貢獻了50%以上的稅收，60%以上的國內生產總值，70%以上的技術創新成果，80%以上的城鎮勞動就業，90%以上的企業數量”。在這當中，我認為最重要的特征就是創新，民企離市場最近，充分參與市場競爭，對市場的觸覺是最為敏銳的，也因此有著最為充足的創新動力。創新是民企的天然屬性，是企業家的本能。即使沒讀過MBA，企業家們也都知道要去找產品和服務的差異性。差異性怎么來？當然要靠創新。

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二是順應時代，善于改變自己，適應外部環境。

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企業的發展壯大，從來都是在大時代背景下的，也就是所謂的“時勢造英雄”。在時代浪潮中，逆勢而行、逆流而動往往都是自尋死路。縱觀過去半個世紀，中國企業一共遭遇了四次大時代級的歷史性機遇：1978年改革開放、1992年經濟體制改革、20世紀初互聯網經濟、近十年來的數字經濟。每一次機遇都成就了一批企業，但隨之而來的顛覆性變革也淘汰掉了另一批企業。

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新大陸在數字商業領域的發展是一個很好的例證。新大陸在2016年收購國通，迄今有8年時間，行業環境發生翻天覆地的變化。尤其2021年開始的嚴監管，對于董事會和國通團隊而言，都是一個極其嚴峻的考驗，短時間內發生了一系列“黑天鵝”“灰犀牛”事件：比如央行發布的259號文所帶來的不確定性，比如一些優惠政策的取消導致成本提升，比如疫情期間中小微商戶經營困難直接影響了國通的業務開展和經營收入……再加上對歷史上行業內一些默認做法的追責，公司遭受的巨額損失，以及“違規套碼”全面清查等事件，重重困難風險疊加，對國通來說，用“滅頂之災”來形容毫不為過，挑戰是空前的。

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2022年，我在國通公司的年會上談到一個觀點：“物競天擇，適者生存，這是叢林法則。外部環境變化了，我們有沒有辦法改變它？改變不了，怎么辦？唯有改變自己來適應外部環境”。痛定思痛，經過董事會和國通團隊不斷的思考總結，我們都充分認識到：如果國通繼續只做收單，就不會有未來，尤其是259號文出臺后，再走老路就是死路一條。

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為此，我們重拾收購國通時的初心，重新回到數字商業的發展道路，有目標、有節奏布局一系列關鍵任務。2022年國通重點工作是：對優惠政策取消后的增量成本進行充分消化，對259號文可能給行業帶來的沖擊進行充分評估，對全行業進一步加劇競爭進行充分準備。2023年，董事會經過慎重和深入的考察遴選，引入新經營團隊，調整經營思路，圍繞真實中小微商戶數字化、生態化的增值服務、數據服務、場景建設以及垂直行業的深耕等等方面下功夫。我們導入了帶有行業模型的AI技術，充分發揮我們作為高科技企業的優勢，讓人工智能和大數據產生更大價值，對市場和用戶進行更細化的分類，從而制定清晰的、有數據支撐的、精準的政策和產品。同時，圍繞259號文要求，我們花了大力氣進行合規性整改，得到監管部門的認可。在練好內功方面，團隊提出了“結硬寨，打呆仗”的理念，優化迭代經營管理水平，并對團隊進行了整合優化，實現明顯的降本增效。經過一年的實踐，可以看到，國通有了巨大的變化，盡管仍然面臨非常多的挑戰，但已經能夠比較好地適應外部環境的變化，初步改變了原本被動的局面，不僅提升了經營的業績，也提高了經營的質量，在監管部門的合規性評比中排名行業前列。今年4月召開的生態伙伴大會座無虛席，也證明了我們在業內的口碑。

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因此，能夠在一次次行業“大洗牌”中生存的企業，必然有“善觀時變、順勢有為”的精神，能夠根據宏觀市場形勢和技術趨勢的洞察，做出正確的選擇。

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三是與國同頻，抓住改革契機，抓住開放紅利。

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沒有改革開放，就沒有民營經濟。民營經濟就是因改革開放應運而生的。得益于改革開放，國家的生產要素才得以自由流動，為民營經濟發展帶來市場、勞動力、資本、全球化、互聯網等紅利。民企應當充分認識到改革開放與經濟發展間的“魚水關系”，改革每前進一步都是對民營經濟再松綁，改革每前進一步也依靠著民營經濟發展的助力。民營經濟是典型的“環境經濟”，哪里營商環境好企業就往哪里走，因此，哪個地方思想觀念解放得更徹底，哪個地方更好地貫徹落實黨和國家的政策，民營經濟必然蓬勃發展，這個地方的整體經濟肯定也會更好。

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四是比國企機制靈活、比外企更懂中國。

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20世紀90年代中后期，大量國企改制，從一般競爭性領域退出，民企迎來發展機遇。新大陸創立初期，優勢非常明顯：和國企相比，我們體制機制更靈活，給員工的薪酬待遇也更高；和外企相比，雖然在薪酬待遇方面沒優勢，但我們更接地氣，更懂中國國情，更清楚中國營商環境的各種規則以及政府運作模式，做事也更有效率。我記得當年新大陸在招募人才時，比較容易用較低的成本招到最一流的人才，因為當時大家普遍覺得民企是一片熱土。如今，這樣的情況已經發生了比較顯著的轉向，尤其是疫情后，“進體制”成為不少年輕人的首選，而長期深耕中國市場的外企也開始摸著了“門道”，越來越多地利用“買辦”做事。總而言之，民企和國企、外企之間的差異在逐漸變小。

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五是重視與政府保持“親清關系”，與客戶互利共贏。

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新大陸能夠發展到今天，是很不容易的。從創業之初，我們就得到了許多領導和各級黨委、政府的鼓勵和支持，尤其是福建省、福州市歷任主要領導，從新大陸企業命名、注冊到園區選址、建設，再到戰略規劃、產業布局、生態建設，始終關心關注，給予新大陸很多實際的幫助。一家30年的企業，可想而知遇到過多少的艱難險阻，有些時候，我都感覺到有些坎要過不去了，但總有人伸出援手拉我們一把，幫助新大陸挺過難關。因此，大多數發展比較好的民企，都比較重視與政府保持健康、良性的政商關系。

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同時，客戶給企業提供產品和服務的機會，正因如此，才有了企業及其從業者們以科技創新施展才華、實現理想的可能性，新大陸很多好的產品創意和服務理念，都是和客戶共同創造的，真正實現了“互利共贏”。支付公司第一款銷量超過千萬支的mPOS產品，堪稱和客戶共同創新的典范。2012年，支付公司研發了iPOS系列產品，得到市場認可。行業關鍵客戶受到iPOS的啟發，對產品的需求和要求也在不斷進步和迭代，于是，客戶找到新大陸支付公司團隊，雙方深度研討，展開了一段共創新產品的過程。為支持支付公司創新，客戶在產品還在研發的階段，就直接下了10萬臺的訂單。2014年，經過多次迭代，mPOS問世，這款產品延續了iPOS在通信方式和品質上的優勢，還擴展了功能、增強了安全特性，一經推出，就成為爆款。這樣的故事在新大陸各家公司屢見不鮮。

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六是在企業成長過程中錘煉出一支優秀的團隊。

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一家能夠持續經營幾十年的企業，從董事會到經營班子再到員工隊伍，一定是形成了體系化的作戰能力。一個優秀企業團隊具備的特征，有統一明確的團隊目標，有團隊成員之間默契和互補，有高度信任和充分授權，有良好的溝通機制和學習氛圍。

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新大陸的企業團隊有一個重要特點：經過30年沉淀，我們并不僅僅只有一名或者幾名企業家，而是由一批優秀的企業家群體構成的。很多人可能認為，企業家只是公司老板，這是認識上的誤區，其實，各家產業公司主要經營者都是企業家，善于縱觀全局、審時度勢、順時應變，我們共同經歷過幾輪大的全球性經濟危機、經歷過外部環境的重大變化，經歷過新技術革命給產業帶來的影響，也經歷過國內外市場的諸多變局，30年來的實踐證明，當企業遇到艱難險阻，新大陸企業家團隊共識的選擇和決策，大部分都是正確的，應對也是到位的。

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同時，正是民營企業家自身的奮斗不息、吃苦耐勞，才有了那么多優秀的企業。我60歲生日時，和集團核心骨干一起慶生，談及創業和人生的感悟時，講了這樣一句話：企業家，企業家，有企業，沒有家，企業就是家。對企業家來說，沒有什么朝九晚五，只要企業需要，24小時都是工作時間，犧牲了身體，犧牲了時間，也犧牲了家庭。在中國經濟發展過程中，企業家是最勤奮、最能吃苦、付出最多、承受壓力最大的群體之一。所以，全社會應該給予企業家足夠的尊敬和肯定。

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第三、新時代的中國民營企業將何去何從？

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“世界處于百年未有之大變局”。習近平總書記的這個論斷，高度概括了當下民營經濟創新發展所處的環境。

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面向新時代，民營經濟如何創新發展？

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在中國，要做好一家民營企業，必須深刻把握和認真遵循兩條基本規律：一是要符合國情，二是要符合企業自身發展的客觀規律。這可以用一句大白話講完，也是我總結36年創業歷程的精髓所在：緊跟共產黨走，聽懂政府的話，按照市場和企業發展的規律辦事。這是新大陸的“基本法則”，是新大陸企業家團隊的行動“總綱領”，是新大陸能夠30年不斷發展壯大最主要的經驗，也是民企在新時代創新發展的大原則。在這條總綱之下，我們形成了系統的文化、經驗和方法論，新大陸有許多厚重的“精神”、有效的“招數”、致勝的“法寶”，都是牢牢扎根在這句大白話里。因此，我把這篇文章命名為《做時代的企業——新時代中國民營企業發展之路》，也作為專欄系列文章的開篇，后續的每一篇文章，都將在此文的基礎上延伸和展開。

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為什么要說“緊跟共產黨走，聽懂政府的話，按照市場和企業發展的規律辦事”呢？

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第一，中國民營經濟發展成就，已經表明了中國共產黨的領導是正確的、有力的。接受中國共產黨的領導，是民營經濟發展的根本保障，是民企發展的前提，也是企業家必備的素養。中國是共產黨領導下的社會主義國家，政府掌握了大量資源并在資源分配中起主導作用，民企的發展一定離不開這些資源的支持。所以說要“緊跟共產黨走”。

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第二，緊緊圍繞國家戰略，才能乘勢而為、大有作為。但與此同時，政府的思維和企業的思維是不同的，政府把控的是宏觀上的經濟發展和產業方向，但具體如何做好一家企業，如何選擇發展的戰略賽道，如何選擇支點撬動產業發展，政府并不擅長。這就要求企業家也要有足夠的定力，在考慮是否投入政府所提倡的領域時，要思考政府的資源和政策與企業自身資源稟賦、能力經驗等是否能有效契合，也就是說，要弄明白政府有哪些資源符合企業發展方向，真正理解政策、吃透行業之后，再決策發展的方向和落地的項目。如果將政府的話照搬照套，那是要吃大虧的。所以說要“聽懂政府的話”。

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第三，民營企業做事，必須符合企業發展的客觀規律，不能什么時髦就做什么，盲目跟風是大忌。同時，企業一定要研究透商事和項目的底層商業邏輯，沒有盈利模式的技術創新和商業模式創新，都會讓企業遭受損失，并且難以長久。沒有利潤，企業就失去了血液，不能光有吆喝而忘掉“發展”才是企業存在的價值和意義。企業發展和人的成長歷程是類似的，人的一生經歷幼兒期、少年期、青春期、成人期、老年期，在不同的人生階段，有不同的思維方式、行為方式，也有不同的追求和目標。企業同樣如此。比如，創業期的企業，戰略未必要做得特別清晰，內部管理也未必要做到特別規范，強有力的創業者快速決策，往往是最有效率的。但是，當企業到了一定規模，還不做戰略規劃和規范化管理，必然陷入方向性迷茫，風險要素也會不斷累加，企業就沒有未來。所以說要“按企業發展的規律辦事”。

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第四，要注重市場，對市場保持敬畏心，深刻理解用戶真正需求，并以較低成本、較高效率將這些需求轉化為產品或服務，并迅速推向市場。當然，最好還能夠有一點前瞻性，這樣就可以立于不敗。對企業來說，真正的創新發展是來自于對市場的深刻理解，這是企業立足的根本。新大陸長期從事應用創新，更加強調貼近客戶、貼近市場的重要性，我們最大的本事之一，就是敏銳地捕捉客戶和市場的痛點，通過技術手段和創新方法，快速變成可以產生效益的產品或服務。其中關鍵是能不能洞察到行業的變化，洞察到客戶需求的變化，這就是掌握行業脈絡的“硬功夫”，也是創新的核心要義。我們一直是這樣做創新的，才能找到好的產品方向，也才能相對容易地取得商業成功。所以說要“按市場發展的規律辦事”。

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更具體些的洞察，我想結合自身的經歷以及新大陸的案例和實踐進一步闡述說明：

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第一，找準自身定位，當好“自己人”，做民營企業該做的、善做的事，匹配民營企業的身份和能力。

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怎么才算“當好自己人”呢？我認為，就是要做好“匹配民營企業的身份和能力”的事。

如何匹配身份和能力，首要是有清醒和準確的定位。新大陸在創業之初，就確立了比較明確的創新主線：避開主流，不做主流產品的創新，而是以應用創新為主。這是新大陸30年來創新不斷取得成功的關鍵指導思想。之所以如此定位，既和當年的時代背景有關，也基于新大陸自身資源稟賦。

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當時，我們的思考主要分為三個層次。

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第一個層次是基于市場競爭。上世紀90年代，主流的核心技術都掌握在外國企業手中，比如芯片、存儲、服務器甚至高端PC制造等等，如果新大陸也投身這一主流賽道，意味著要有比外企更多的資金、更強的能力、更大的隊伍、更深的技術積累，才有可能殺出一條血路，而這些恰恰是民企的短板，單靠我們自己，難以在競爭中存活。

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第二個層次是基于外部環境和自身能力。當時，中國對外開放時間并不長，國內市場處于“需”大于“供”的狀態，各行各業都缺高科技的應用產品，一些領域被外國企業占領，但仍有很多領域還是市場空白。新大陸創業團隊主要的技術底子是在實達打下的，實達能夠在短短幾年內成為“終端王”，同樣是靠深耕行業的應用創新。因此，我們認為，在廣泛的應用領域中做創新，比較容易形成比較優勢。

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第三個層次是基于中國國情。改革開放的過程，也是中國追趕西方先進國家的過程。在那個百廢待興、百業待舉的激蕩時代，中國在各領域的管理水平比較落后。以金融為例，中國金融行業信息系統的建立，起步比較晚，從20世紀80年代開始，80年代中后期，銀行柜臺人員才開始使用PC單機，將手工登記的信息錄入到計算機系統中保存。由于特殊的國情，導致國內金融行業出現了一個讓外企難以理解的情況：國內各家金融機構都將“笨終端”作為主流設備選擇，而不是那些更先進、更便捷的產品。背后原因很簡單，因為管理水平不到位導致的安全風險，成為了當時金融機構最為頭疼的問題，“笨終端”雖然“笨”，只能通過金融機構內網連接主機后才能上外網，但正是這種無法直接連接外網的特點，反而安全可控，能與當時的管理能力和水平相匹配。

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我至今記得，1994年，新大陸創立第一年，第一款自有品牌的產品在4月份問世，名字叫“NL-320一體化終端”，正是應用于金融領域的“笨終端”。產品從誕生之日起就在外形設計及功能上領先于同類產品。當時，新大陸沒有生產基地和工人，時任總工程師周宏圍帶領陳祥杰、潘漠、周宏囿、王賢福、吳軍、蔡強、元濤、梁鍵等后來被稱為“八大金剛”的開發人員直接在實驗室里組裝。產品問世不久就拿下600臺的大單，實現“當年投產當年贏利”的目標。金融終端產品不僅讓新生的新大陸站穩腳跟、活了下來，也為新大陸6年后的上市提供了扎實的業績支撐。從80年代中后期問世，到2006年前后才被無盤PC機取代，金融“笨終端”暢銷長達20年，堪稱中國IT史上的奇跡。

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民企“該做的、善做的事”又是什么呢？

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民企該做的事，可以在新大陸的創業初心中得到一定縮影式的體現。我創辦新大陸時提出三點目標，這三點是我在實達時就總結過的，創辦新大陸后也沒有變：嘗試一種新體制，使知識分子通過勞動，獲得合理報酬；創造一個新機制，使科研成果迅速轉化為商品；樹立一個新品牌，參與國際競爭。現在回頭看，我們始終堅守著這三點初心，實際上是在做三件事：第一，用科技改變世界、造福人類，提升老百姓的生活水平；第二，科技報國、科技興國、科技強國，讓中國的科技創新能力達到世界先進水平；第三，照顧好自己的員工，讓知識分子創造的價值得到回報，直接地享受到企業發展的紅利，讓他們更有尊嚴。

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民企善做的事，是創新，是應變，是敢為，是想好就干的執行力。經過30年的學習和實踐，新大陸的企業家團隊對經濟大勢、企業經營、行業發展脈動的把握能力不斷進步，我們積累了豐富的經驗。比如，新大陸2008年開始逆勢出海，之所以說“逆勢”，是因為當時正面臨全球性經濟危機，但董事會和經營團隊經過比較深入的調研和思考，認為內需持續不振將是大概率事件，因此，我們做了超前預判，花了比較大代價，開始投入海外市場，一步一個腳印走到今天，已經有了一定的海外市場占有率、國際品牌影響力和全球競爭力，尤其是支付公司，已是POS機具出貨量全球第一的企業。再如，2016年，董事會對國內外經濟形勢進行了分析，認為全球經濟下行壓力不斷增大將是大勢所趨，未雨綢繆，我們決定實施定增以增厚現金儲備，經過周密部署和務實工作，2017年底，公司成功融入了近16億元，有了更充沛的現金，我們就能更從容、更有底氣地應對外部環境變化。令人沒想到的是，疫情在2020年突如其來，在疫情的頭兩三個月，幾乎沒有訂單，商業活動也幾乎停頓，但我們開門經營，每天的成本開支就高達近1500萬元，但新大陸為什么沒有亂？就是因為公司賬戶上有足夠現金，“兜里有錢，心里不慌”，這正是我們在疫情期間真實的內心寫照。因此，公司不僅沒有系統性裁員、降薪，反而給核心骨干增加待遇，我們相信疫情終有一天會過去，保住核心團隊，就保住了新大陸未來的核心競爭力。

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第二，順應國家發展大勢，與國家戰略同頻共振，在國家大的大政方針中找到發展的賽道和機會。

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國家大政方針和發展戰略凝聚了黨和政府的高度智慧，隨著越來越多的精英人士充實到政府部門中，他們在參與戰略規劃、政策制訂時，貢獻出了比較高水平的智慧。因此，與其自己絞盡腦汁去想，不如花大力氣吃透國家戰略和政策，不失為一種比較有效的“走捷徑”的方法。我們只要跟著國家大政方針走，自然可以發現其中創新發展的機會多得很。要么是可以發展新的機會，要么是可以找到和原有產業能夠相結合的關鍵點，我認為這是一種比較好的創新發展思路。

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新大陸各個產業就是緊密圍繞國家戰略發展起來的。上世紀90年代，“信息化”是國家發展的戰略之一，尤其是新大陸創業前后， 大名鼎鼎的“三金工程”（“金橋”“金卡”“金關”）啟動，正式拉開了國民經濟信息化的序幕，國家也確立了“推動信息化工程實施，以信息化帶動產業發展”的指導思想，在各領域、各地區、各部門相繼形成了推進信息化發展的浪潮。但是，“信息化”這個題目太大，新大陸要在其中實現商業成功，不能泛泛空談，要比較明確地找準賽道。我們一開始選擇了金融信息化賽道，如今回頭看，是十分正確的。

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眾所周知，新大陸是做金融的端末產品起家的，早在30年前，正是抓住了國家金融電子化的契機，從金融系統電子化前端產品切入IT業，當時，我們主要產品是終端、POS、IC卡機具等。以POS機為例，在我們研發自主產權的POS機之前，國內市場只能用進口貨，價格大約在14000元左右。在實達工作期間，我們就開始進入POS機領域，當時想把售價降低到四五千元，但進口POS機仍是國內市場的主流。當我創辦新大陸之后，1996年，我們創新研發了中國第一臺分體式POS機，再一次降低了POS機的價格，只要兩三千元。而今天，一臺功能非常強大的POS機只要不到千元。如今，全世界每10臺POS機里，就有一臺是新大陸生產的。

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發力數字經濟領域，同樣是新大陸圍繞國家大的戰略方向的布局，最早可以追溯到2001年，當時我們中標數字福建“一號工程”，成為福建省政務信息網絡工程項目總集成商。20多年來，我們緊跟從數字福建到數字中國的戰略升級過程，和時代相向而行。2017年，新大陸率先提出“數字公民”概念，并堅持長期以來聚焦“應用創新”的路線，以數字身份技術作為抓手，與公安部一所合作，做了大量基礎性、系統性的研發工作，共同開發了一些支撐軟件、專用芯片、專用服務器等，共同制定了許多技術規范和標準，協助開發了一部分的系統平臺以及便于再開發的中間件產品。同時，我們也在出行、旅游等垂直場景上做了深度研究和應用開發，有望在這些行業中開始規模性的推廣和應用。當國家啟動數字人民幣試點，新大陸也抓住機會，充分發揮我們在支付技術領域多年來沉淀的技術和能力優勢，比較早就做了很多研究和應用實踐，2022年，公司當選數字人民幣產業聯盟的理事長單位，王晶董事長還當選了聯盟理事長。

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第三，民營企業基業長青、永續經營的關鍵，除了苦練內功、補齊短板，建立現代企業制度、完善公司治理結構、提高經營管理水平等這些“老生常談”外，還有以下幾點：

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一是堅持創新。創新是新大陸發展最大的核心競爭力，我們就是靠創新發展起來的，這是公司立業之根本，是我們的致勝法寶。在這點上沒有捷徑，唯有不斷加大投入。新大陸創新的特點，可以用“聚焦”來形容，始終圍繞國家戰略、圍繞資源稟賦、圍繞行業應用做創新，并不是什么時髦就做什么。

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二是深入市場。在我創業之初，國家正從計劃經濟轉向市場經濟，也是賣方市場轉向買方市場的過程，各類物資、商品緊缺，給民企帶來巨大發展空間，只要“夠膽下海”，基本都賺到錢。時至今日，短缺經濟變成了過剩經濟，很多產業和領域出現了嚴重的產能過剩和庫存過大，但是，老百姓需求的優質高端服務產品依然緊缺，市場紅利還在，但轉向了更高層次需求的服務和產品。可以看到，不同歷史階段，市場脈動是不同甚至截然相反的，紅利并沒有消失，只是有了往更高端發展的變化，仍將支撐企業的持續蓬勃發展。

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三是順應時代。有很多東西是民企無法改變的，比如地緣政治、宏觀經濟、監管規則、政策取向等等，因此，我們要做的，就是“善觀時變，順勢有為”，從改變自己開始，通過技術創新、商業模式變化，做出正確的選擇，把資源投入到能夠創造最大價值的產品和服務中去。

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四是建立核心能力。多年來，我們一直在新大陸內部強調兩個觀點：一個是新大陸的核心能力，總結起來就是：基于行業洞察和場景深度研究，將客戶需求快速轉化為優質、低成本的產品和服務。二是打造比較優勢，謀求絕對優勢是每一家企業的夢想，但想要真正做成非常困難。擁有絕對優勢的企業都是極少數，對于絕大部分民企而言，如何建立比較優勢，是形成核心競爭力的基礎。那么比較優勢怎么來？在經營各個環節和生產各個要素中，其中一兩個做到極致，就能夠形成比較優勢。比如將制造成本做到最低，比如銷售渠道夠大夠廣且足夠高效，比如技術產品創新能力非常強，都是屬于比較優勢。

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五是不斷變革升級。企業的升級年年都要做，但轉型要謹慎。必須根據不同時代、不同行業發展變化，基于外部環境變化和內部資源情況，持續不斷完善自我。要有著“做時代的企業”的志向，才能基業常青。

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新大陸從成立至今共經歷4輪轉型變革：

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1997年，我們開始進行第一輪變革，探討以上市為目標進行“二次創業”，從初創走向管理規范化，從技術導向轉向市場導向，著手對公司的體系架構作調整，改變過去以產品研發為中心的體制，全方位向以市場為中心轉型。2000年新大陸在深交所上市，標志著本輪變革成功。

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2001年，公司上市后，我們啟動新一輪變革，提出了《新大陸集團發展綱要（2001－2005）》，啟動推進“拐大彎”變革，推動公司從“產品提供商”向“產品提供商與IT綜合服務提供商”的重大戰略轉變。我們實施“扁平化”變革，將不同業務形態的公司獨立出去，培育了自動識別業務，加大了移動通信領域培育力度，涉足了高速公路信息化服務，奠定了業務發展新局面。

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2007年，我們在于山賓館召開研討會，會議提出新大陸進入第三輪變革。這一輪變革分為上下半程：上半程，我們對公司進行組織架構重新梳理，持續推進管理扁平化，具體表現在軟件工程公司、信息工程公司等原事業部制相繼成為獨立運作公司或“準公司”，激活了各業務單元。下半程則從2009年開始，我們發現，過于扁平化的組織結構，也造成了組織和資源分散、互相形成壁壘等問題，為此，我們通過戰略梳理和戰術調整，形成市場、技術和工程間的合力，利用交叉優勢，整合新業態，如“電子回執”“溯源產品”等。

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2014年底，習近平總書記視察新大陸后，我們開啟第四輪變革，提出了“有所為有所不為”，實現戰略聚焦，創新商業模式。不僅關注財務指標，也看重數字化能力培育和綜合管理能力提升，圍繞戰略內生式增長與外延式并購雙輪驅動構建競爭力。從2015年到疫情之前的幾年中，公司業績實現穩步快速增長，復合增長率達30%。我們尤其在兩個方面發力，成為如今集團業績的“支柱”：一是從“賣鐵鍬”向“挖金礦”的變革，進軍數字商業領域，介入運營類業態，發力平臺經濟、生態經濟。二是進一步加大強化國際化布局，緊隨國家戰略，以智能終端產業集群為“走出去”的主力軍，收獲了比較好的成效。同時，我們也在數字經濟領域做了很多的嘗試和布局，為下一步迎接數字經濟的“大爆發”做了準備。

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以上這5點偏重于“術”的內容，我將在后續專欄中以專題文章的形式逐一詳述，在這里就不再過多展開了。

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寫到這里，我想起了30余年前的一幕，那真實的場景至今歷歷在目，今天也分享給大家：

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1993年末，十來個準備跟隨我“出走”實達的同仁，聚在一起開了個會。我記得，我當時提出了未來公司開墾新大陸的設想，這意味著墾荒者的犧牲精神和重新創業的艱難。我對大家說：留在實達，是已經創造的業績、可觀的經濟收入、垂手可得的房子；但如果選擇離開實達，重新創業，則是艱辛而充滿風險的全新事業。把這兩個選擇放在天平兩端稱，孰輕孰重呢？“你們能否討論一下，什么情況下能走，什么情況下不能走。即便選擇不走，我胡鋼也決不會有任何想法。”留下這話后，我借故離開了會議室。15分鐘后，當我回到會議室，大家都迎著我笑，表情非常的輕松與開朗。我想：大家肯定有了一個很一致的意見，便問道：“你們告訴我結論是什么？”

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“就是一分錢沒有，兩手空空的走，我們也不會后悔，因為我們準備重新開拓一番全新的事業！”